Business-Agilität braucht Führungs-Agilität!
Die meisten von uns erleben heutzutage Veränderung mehr als Standard denn als Ausnahme.
Damit Sie eine gute Einschätzung über den relevanten Change-Prozess bekommen, hilft meist ein gezielter Blick auf die Veränderungsnotwendigkeit und die Veränderungsbereitschaft der Beteiligten. Eine Perspektive, die wir als Berater*innen zum Start eines Change-Prozesses konsequent analysieren. Bei der Veränderungsbereitschaft der Beteiligten müssen wir dabei sowohl auf die Mitarbeiter*innen als auch auf die relevanten Führungskräfte schauen. Und aufgrund der Tatsache, dass Veränderungen immer schneller Raum greifen, muss zwangsläufig auch das Modell des situativen Führungsstils agiler und dynamischer werden. Stil ist dabei nicht gleichzusetzen mit Persönlichkeit, denn beim Stil geht es darum, was eine Führungskraft tut!
Ein – so finde ich – plausibler Ansatz für dynamisches/agileres und damit erfolgreicheren Führungsstil ist das Vorgehenskonzept der sozialen Marker. Ein Beispiel für einen sozialen Marker beim verbalen Führungsstil ist die Unterscheidung zwischen „Fragen und Sagen“. Nehme ich als Führungskraft im Umgang mit meinen Mitarbeitern*innen eher eine fragende oder eine sagende Haltung ein? Das macht – je nach Anlass – einen spürbaren Unterschied in der Akzeptanz der Führungskraft durch die Mitarbeiter*innen. Es geht dabei nicht um ein konsequentes „Entweder-oder“, sondern um ein gezieltes und bewusstes „Sowohl-als-auch“.
Ich habe erst vor kurzem diesen interessanten Artikel im HBM gelesen: „Finden Sie Ihren Stil“. Die Botschaft lautet, dass Führungskräfte ihren Stil mehrfach am Tag bzw. in einzelnen Situationen anpassen müssen, um die entsprechende Wirksamkeit zu erzielen.
Dabei steuern Sie durch bewusstes Handeln – durch das Setzen von sogenannten sozialen Markern – wie Sie als Führungskraft auf andere wirken. Die Kategorie des verbalen Führungsstils unter-scheidet sich z.B. allein durch die Anwendung einer exklusiven Sprache (ich – mein) von dem Verbindenden einer inklusiven Sprache (wir – unser). Agiere ich mit Kategorien der Statusmarker in Situationen eher höflich/förmlich oder verhalte ich mich möglichst ungezwungen. Letztendlich spielt z.B. auch der Gesichtsausdruck – als Teil der Kategorie des nonverbalen Führungsstil – eine entscheidende Rolle: Schaue ich in schwierigen Situationen immer gleich sehr ernst oder agiere ich auch in solchen Situationen mit einem freundlich-fröhlichen Blick! Gefühlte Kleinigkeiten, die große Wirkung haben können.
Konzepte der Ambidextrie (Beidhändigkeit) bzw. Superdualität zeigen uns im Alltag des Führens, dass es beispielsweise nicht darum geht zu verändern bzw. transformieren oder eine hohe Performance zu zeigen, sondern das sinnvolle Vorgehen muss lauten: Transform while you perform! Gleichzeitig bin ich gefordert, immer wieder meinen eigenen Führungsstil bzw. mein eigenes Führungshandeln zu hinterfragen und dynamisch anzupassen. Das Sowohl-als-auch entsteht auch deshalb, weil Führungskräfte situationsbezogen ihren Stil ändern müssen, um den Veränderungen gerecht zu werden.
Habe ich grundsätzlich den Mut, Dinge auszuprobieren oder halte ich mich beim Führen an bewährte Standards? Ist das allerdings in einzelnen Veränderungssituationen anders? Da nutze ich auch gerne das Testen oder Prototypen! Bin ich grundsätzlich bereit Unsicherheit zu ertragen und mit meinen Mitarbeitern ganz Neues auszuprobieren oder präferiert mein Team eine klare und notwendige Entscheidung, bevor es handeln wird? In einzelnen Situationen wagt das Team auch, ein Risiko einzugehen, wenn dieses Handeln später nicht bestraft wird. Auch hier sollte die Antwort lauten: Setze klare Entscheidungen, während du auch Unsicherheit aushältst!
Der (pro)aktive Umgang mit den sogenannten „attraktiven“ Markern, wie z.B. Freundlichkeit, Sympathie, Zaghaftigkeit und den „durchsetzungsstarken“ Markern, wie z.B. Selbstbewusstsein, Einfluss, Schroffheit, lässt uns als Führungskraft deutlich mehr Spielraum in der Steuerung von Veränderungssituationen.
Mal auf den Punkt gebracht: Halten Sie Ihren Mitarbeiter*innen beim Gang in den Besprechungsraum die Tür auf und lassen Sie sie vorgehen? Oder gehen Sie einfach vor und drehen sich gar nicht mal um, so dass die Tür hinter Ihnen auch einfach ins Schloss fallen könnte? Nein das tun Sie nicht! Dafür braucht es aber keine sozialen Marker, sondern dafür sorgt schon Ihre gute Kinderstube!
CHANGE – quick & dirty #10
In unseren aktuellen Changeprojekten erleben wir viele Beteiligte, die eine große Veränderungsbereitschaft schon mitbringen – ein gutes Fundament für den angestrebten Erfolg! Gerade die Pandemie-Situation sorgt unserer Ansicht dafür, dass Menschen eher offen gegenüber Veränderungen sind – auch wenn Sie natürlich keine Lust auf das damit verbundene Hin-und-Her der Maßnahmen haben.
Aber wie lässt sich sicherstellen, dass die Betroffenen auch fähig zur Veränderung sind?
Es geht um das attraktive Vermitteln der neuen relevanten Fähigkeiten – ohne dass die Einzelnen das Gefühl von großen Defiziten verspüren. Niemand, der viele Jahre schon im Unternehmen ist, will in der Regel vor Kollegen*innen und vor Beratern ganz offensichtlich machen, dass er/sie wichtige Fähigkeiten nicht aufweist. Und wir als Change-Manager dürfen die Beteiligten nicht infantilisieren – nach dem Motto: Das kannst Du nicht! Das weißt Du nicht! Daran hast Du noch nicht gedacht!
ERKLÄRVIDEOS können hier sehr gute Dienste leisten. Sie lassen sich auch sehr einfach für unterschiedliche Zielgruppen anpassen. Wir erzeugen damit nicht die unangenehme Situation für die Betroffenen, dass Externe mit scheinbarem Informationsvorsprung erfahrene Mitarbeiter*innen anleiten. Bei Erklärvideos habe ich als Mitarbeiter*in die Autonomie, ob ich es anschaue oder nicht! Reaktanz (die Motivation zur Wiederherstellung eingeengter Freiheitsspielräume) ist ein übliches und – ich finde – oft auch nachvollziehbares Verhalten von Menschen.
„Weil i wü‘ Schifoan“… oder…“Weil i wü‘ change the things“
Bei unserer Recherche nach guten Erklärvideos sind wir beim Skifahren gelandet: Ein guter Erklärfilm einer österreichischen Skischule zeigte mir, wie ich die Skistock-Schlaufen nutze, welche Körperhaltung ich einnehmen soll, wie ich einen Stern in den Schnee trete, wie ich nach dem Hinfallen wieder aufstehe oder wie ich auf flachem Gelände eine erste Schussfahrt hinlege. Ganz ohne aktiven Skikurs wird es bei völligen Anfängern nur schwer klappen – aber jemand, der bereits mal auf Skiern stand oder der bis dato eher Langläufer war, dem werden Erklärvideos Lust auf das neue Thema machen und die Grundzüge leicht und annehmbar vermitteln.
Ich fahre Ski seit meinem 4. Lebensjahr und habe in den Erklärvideos zwei Punkte gelernt, die ich nicht wusste bzw. schon lange vergessen hatte! Ob ich dies auch so offen vor meinen Kollegen*innen geäußert hätte, weiß ich nicht! Fehlerkultur wird häufig gepredigt! Wir sind eher davon überzeugt, dass es darum geht Fehler annehmbar zu kommunizieren und über denkbare Lösungsansätze zielgruppengerecht zu sprechen.
Aber erst nächstes Jahr! Denn jetzt kommt der Frühling (Change – quick & dirty #9 „Frühlingsgefühle“)! Brauchen Sie für Ihren Change-Prozess ein paar gute Erklärvideos? Wir freuen uns, wenn Sie mit transvelop Kontakt aufnehmen!
Keep thinking systemic!
CHANGE – quick & dirty #9
Hier in Augsburg liegt noch richtig Schnee – und wenn ich gerade die Nachrichten sehe, dann herrschte in den vergangenen Tagen eher Winter-Chaos als Winterfreude. LKWs und PKWs stecken im Schnee fest und Autobatterien machen schlapp – die Kinder und Spaziergänger dagegen finden das aktuell sonnige Winterwetter super! Je nach Zielgruppe ist das Empfinden sehr unterschiedlich. Aber eines eint uns gerade: Wir alle sehnen mehr Miteinander, Freude und Fröhlichkeit herbei – und weniger Dunkelheit, Kälte und Isolation.
Auch was die Teams in Organisationen anbelangt, spüre ich ein großes Bedürfnis nach dieser sorgenfreien Normalität – besonders für die nahe Zukunft. Die Isolation der Mitarbeiter*innen im Home-Office veranlasst bereits einige unserer Kunden*innen, ihre Mitarbeiter*innen präventiv und proaktiv coachen zu lassen, um Ihnen die positive Energie und den Spaß wieder zu bringen. Diese Wertschätzung soll auch wieder zu mehr gemeinsamer Wertschöpfung führen!
Auch als Nicht-Mediziner habe ich verstanden, dass weniger Melatonin und mehr Seratonin für Frühlingsgefühle verantwortlich sind. Übertragen auf die Organisation bedeutet das weniger Einzelarbeit und mehr Teamarbeit, weniger rein sachliche Videokonferenz und mehr emotionale Web-Meetings, weniger Nebeneinander und mehr Miteinander. Gibt es den Wonnemonat Mai auch im Hinblick auf die Organisation? Wir sind überzeugt: JA!
Denken Sie daher als Entscheider*in bereits heute daran, persönliche Zusammentreffen für ein konstruktives Miteinander mit Ihren Mitarbeitern*innen in den kommenden Wochen verantwortungsbewusst einzuplanen – natürlich mit passendem Hygienekonzept. Die uns bekannten Locations und Tagungsstätten sitzen nach der langen Durststrecke bereits in den Startlöchern und freuen sich darauf, endlich wieder kreative Meetings und dialogische Konferenzen für Sie durchzuführen. Auch wir scharren mit den Frühlingshufen!
Auch wenn beim Inzidenzwert momentan die 35er-Grenze das neue 50 zu sein scheint – überall wird wieder von bevorstehenden Öffnungsperspektiven gesprochen. Sprechen Sie heute schon mit! Für Ihre Mitarbeiter*innen und eine gesund-aktive Unternehmensgemeinschaft! Dieser Hebel der Gemeinsamkeit sorgt für „Frühlungsgefühle“ – machen Sie etwas daraus!
Keep thinking systemic!
Und weiter geht’s mit unserer „Change: quick & dirty“ Reihe:
CHANGE – quick & dirty #8
Take a walk in your „customer’s“ shoes!
Gerade am Anfang von Changevorhaben bzw. bevor wir überhaupt beginnen, uns Architekturen oder begleitende Kommunikation zu überlegen, ist der gemeinsame Blick auf die internen Beteiligten von elementarer Bedeutung. In kurzen Gesprächen klärt sich oft sehr schnell, welche Interessen, aber auch Befürchtungen es bei den Mitarbeitenden gibt.
Wie gut dann ein Change-Prozess mit den Bedürfnissen der Beteiligten matcht, wie stark er deren Befürchtungen in den Blick nimmt und diesen Einwänden begegnet, wird zum GRADMESSER für das Gelingen.
Wenn wir unseren Change-Prozess – im Sinne einer Innovation – mit den Bedürfnissen unserer Mitarbeitenden verknüpfen, dann können wir unsere Change-Vorhaben viel besser modellieren.
Tauchen Sie bitte ein in die Gefühlswelt Ihrer Mitarbeitenden bevor Sie beginnen, die konkreten Veränderungen zu planen. Eine Investition mit spürbarem ROI!
Keep thinking systemic!
